Geras jos humoro jausmas ir asmenybės šiluma primena, kad vadovo – išlaikančio distanciją, mėgstančio statusą, agresyviai siekiančio tikslo – įvaizdis keičiasi. Ko gero, svarbiausias iš Armintos išgirstas lyderystės patarimas – svarbu ne tik pasiekti gerų rezultatų, svarbu, kaip juos pasieksi: statydamas tiltus ar juos degindamas.
Kodėl anglų ir prancūzų filologijos studentė pradėjo karjerą biržoje?
Atsitiktinumas. Prie namų laiptinės sutikau profesorių Kęstutį Glavecką, tuometį Nacionalinės vertybinių popierių biržos tarybos pirmininką. Jis ir sako: „Girdėjau, neblogai kalbi angliškai, ateik į pokalbį – biržai reikia žmogaus, galinčio pagelbėti su tarptautiniais ryšiais.“ Iki šiol atsimenu tą momentą, kai išsiskyrėme, pirma mintis buvo, kad anglų kalbą gal ir neblogai moku, o kaip angliškai „birža“?
Atėjau į sritį, apie kurią nieko nežinojau. Dalyvavau susitikimuose su investuotojų delegacijomis, vertėjavau, teko bendrauti net su investavimo guru Marku Mobiusu, rinkau rinkos statistiką, analizavau. Po kurio laiko pajutau, kad per susitikimus, kuriuose turėčiau vertėjauti, pradedu pati pasakoti apie vertybinių popierių rinką, atsakinėti į klausimus. Tada supratau, kad ši sritis yra mano, ir įstojau mokytis ekonomikos.
Dvidešimt metų finansų sektoriuje. Nuo 2007-ųjų Jūsų kelias susietas su „Nasdaq“: vadovavote Vilniaus biržai, vėliau – Baltijos regionui, dabar esate atsakinga už devynių finansinių įmonių teikiamas paslaugas Šiaurės Europos ir Baltijos šalių klientams. Kas lėmė tokį, sakyčiau, užtikrintą ir stabiliai į viršų kylantį karjeros kelią?
Viskas vyko natūraliai. Negaliu sakyti, kad visą laiką dirbau vienoje įmonių grupėje: Nacionalinė birža buvo lietuviška įmonė, 2004 metais ją įsigijo Skandinavijos biržų grupė OMX, galiausiai 2008-aisiais tapome globalios kompanijos „Nasdaq“ dalimi. Tai absoliučiai kitas laukas. Kitoks veiklos mastas, tempas, kitokie lūkesčiai, aišku, ir pats kapitalo, finansų rinkų sektorius labai dinamiškas.
Dabar „Nasdaq“ vis labiau skverbiasi į naujas sritis ir taiko technologijų inovacijas, tad reikia nuolat mokytis. Sakyčiau, vienas iš sėkmės raktų – mano pastangos nuolat eiti koja kojon su pokyčiais, kurie vyksta už įmonės ribų, bet jai yra svarbūs ir reikalingi. Netgi ne koja kojon, o žingsniu priekyje. Svarbu laiku matyti, kokios transformacijos vyksta pasaulyje, kokie pokyčiai būtini, ir sutelkti komandą jiems įgyvendinti. Daugelis bijo pokyčių, nes tai susiję su nežinomybe, diskomfortu, nestabilumu, todėl natūraliai juos atmeta. Žmonių, kuriems pokyčiai – kaip deguonis ir kurie vykstant nuolatiniam virsmui jaučiasi gerai, deja, nėra daug. Manau, save galiu priskirti prie tokių. Aš gerai jaučiuosi virsme ir pokyčių aistra bandau uždegti komandą.
Inercija ir komfortas yra gero vadovo priešai. Jei tik pradėsi per dažnai jausti déjà vu – tą mačiau, tą žinau, tai patyriau, ugnis ir alkis dings iš akių.
Galimybė augti mūsų įmonių grupėje atsirasdavo, kai sau pripažindavau, kad jau kyla vidinis nerimastingumas: „O kas toliau?“ Kartais juokauju – darbdavys taip dažnai keitėsi, kad man nereikėjo keisti darbdavio.
Esate minėjusi, kad karjeros pradžioje Jus pastebėjo verslo padalinio vadovas iš Švedijos ir suteikė galimybę tobulėti. Sakėte, kad šis žingsnis buvo jo gerai apgalvoto plano dalis. Ar tai lėmė posūkį į vadovavimą?
OMX, o vėliau ir „Nasdaq“ grupės vadovai, matydami, kad darbuotojas turi potencialo padaryti daugiau, pasiūlydavo naują iššūkį. Turėčiau prisipažinti, kad 2006-aisiais, kai man buvo pasiūlyta vadovauti biržai – įmonei, kurios veikla griežtai reguliuojama ir vieša, pirmiausia prieš akis iškilo sąrašas dalykų, kurių nežinau, su kuriais niekada neteko susidurti, todėl mąsčiau, ar sugebėsiu. Vadovams skirtos lyderystės programos padėjo pereiti į kitą lygą. Kai 2012-aisiais man pasiūlė vadovauti Baltijos šalims, ko gero, didžiausia baimė buvo – kad teks vadovauti bendražygiams. Be to, buvau jauniausia, į vadovų komandą vėliausiai įsiliejusi narė. Man reikėjo postūmio nebijoti ir prisiimti atsakomybę.
Pamenu, tuo metu su švedu vadovu kalbėjomės apie Baltijos rinkas, sakiau, kad man tai per didelis iššūkis, nesu tam žingsniui pasiruošusi. Laikotarpis buvo sudėtingas, pokrizinis, reikėjo ne tik vadovauti bendražygiams, bet ir sukurti regioninę organizaciją, mažinti išlaidas, atleisti žmonių, tad negalėjau ateiti vadovauti su teigiamų pokyčių paketu. Teko pradėti nuo skausmingų dalykų, todėl maniau, kad man dar reikia tam pasiruošti. Vadovas atsakė, jog jau būtina žengti tą žingsnį, nes po pusės metų ar metų suvoksiu, kad išaugau dabartinius marškinius, ir gailėsiuosi praleidusi tokią galimybę. Tiesiog man atėjo laikas.
Ir štai – paskutinis pasiūlymas prieš pusmetį. Gavau labai sudėtingą užduotį, tikrai daug iššūkių, nežinau, kaip pavyks susitvarkyti. Atrodė, kad apsitvarkiau savo padalinyje, Baltijos komanda suformuota, veikla optimizuota, procesai sutvarkyti, baigiame įgyvendinti didžiulį centrinių vertybinių popierių depozitoriumų sujungimo ir modernizavimo projektą. Ir staiga vėl supurtymas, vėl lavina visiškai naujų iššūkių, o veiklos geografija plečiasi dar į dvi šalis – Švediją ir Islandiją.
Kodėl priėmiau pasiūlymą? Pagalvojau, kad per penkerius veiklos Baltijos rinkose metus 80 procentų to, ką galėjau padaryti, jau padariau. Organizacijai reikia šviežio kraujo, naujo požiūrio. Juolab kad vadybos klasika sako – organizacijai tam tikru etapu reikia tam tikro pobūdžio lyderystės. Mes nesame universalūs, vieni tinkamesni diriguoti transformacijoms, kiti – pradėti verslą ir vesti organizaciją į priekį spartaus augimo arba plėtros etape, treti – efektyvinti veiklą ir sustyguoti procesus.
Jūsų dėka Vilniuje įkurtas „Nasdaq“ Technologijų ir verslo kompetencijų centras, šiandien jis turi jau 300 darbuotojų. Viešėdama Vilniuje, „Nasdaq“ vadovė Adena Friedman pasakojo, kad iš pradžių tiek Švedijoje, tiek JAV, Niujorke, buvo manoma, jog tai – mažesnių kaštų („low cost“) centras, o dabar paaiškėjo, kad – didelės kompetencijos ir efektyvumo („high performance“). Kas lėmė sėkmę?
Versle ar dirbant vadovu svarbu suprasti, kad nėra galutinio taško. Gali tik vertinti praeitį arba dabartį, bet tai nereiškia, kad rytoj išliksi toks pats, todėl negali užmigti ant laurų.
Kas lėmė sėkmę iki šiol? Žmonės. Manęs klausia: „Kaip atsirenkate darbuotojus, kaip pamatote ar pajaučiate, kad jiems tiks įmonė, jos kultūra ir jie organiškai įsilies į kolektyvą?“ Mes bandome sau įvardyti, kas, be objektyvių kriterijų, mums padeda tą abipusę atitiktį įžvelgti, nes labai daug lemia, kokie žmonės ateina, kokių gali pritraukti į savo organizaciją. Tarp darbuotojų įsitraukimo ir produktyvumo, kūrybingumo yra glaudi koreliacija.
Pirmiausia žmogus privalo turėti stiprią motyvaciją. Kitas klausimas, ar turi reikiamų intelektinių gebėjimų, patirties, žinių. Bet viskas prasideda nuo požiūrio, ambicijų, noro žengti papildomą žingsnį, įdėti daugiau pastangų, azarto. Mums pavyko sukurti tokią bendrą azarto atmosferą, ir mes, Vilniaus komanda, norime parodyti pasauliui, kad galime. Ir galime ne prasčiau negu Londonas, Stokholmas ar Niujorkas. Vienas paskutinių mūsų Technologijų ir kompetencijų centro darbų – bendras projektas su „Citibank“, kuriame pritaikyta blockchain technologija atliekant atsiskaitymus vertybiniais popieriais ir pinigais. Toks katarsis apima, kad žmonės, gyvenantys Vilniuje, turi galimybę kurti ir dalyvauti pačiuose aktualiausiuose, pasaulio rinkas keičiančiuose projektuose, dirba su naujausiomis technologijomis. Lietuvos, Vilniaus komandos vardas skamba Niujorke, San Fransiske. Tai labai motyvuoja, tai yra variklis.
Kalbant ekonomikos terminais, akivaizdu, kad nebesame mažų atlyginimų šalis, jei lygintumės su Azijos valstybėmis, pavyzdžiui, Indija. Esmė nėra absoliutūs skaičiai, darbuotojo atlyginimas, esmė yra santykis, kokia vertė sukuriama už mokamus pinigus. Jeigu mūsų kaštų komponentas auga, viskas gerai – juk visi nori, kad būtų didesni atlyginimai, aukštesnis pragyvenimo lygis, didesnė gerovė, bet tada turime kurti vis didesnę vertę, į tai ir orientuojamės.
Ar teko įrodinėti, kad moteris gali vadovauti finansų sektoriui? Ar galite sakyti, kad Jūs pati turėjote lygias galimybes su vyrais siekti vadovės karjeros?
Prieš akis iškyla 1997–1998 metai, kai nuėjusi į kokią finansų konferenciją matydavau tik vyrus juodais kostiumais ir vos vieną kitą moterį. Važiuodavau į pasaulio, Europos biržų asamblėjas, ten būdavo vien vyrai, ypač iš tradicinių išsivysčiusių šalių. Tada susimąstydavau – ar čia viskas gerai? Vėliau bankų ir draudimo sektoriuose atsirado daugiau vadovių – lūžis įvyko.
Sheryl Sandberg knygoje „Lean In“ radau puikiai pažįstamą epizodą: vyksta susitikimas, stovi dvi eilės kėdžių, vietų prie stalo neužtenka, ir ji stebi, kaip moterys natūraliai užima antrąją eilę. Man lyg koks skambutis nuskambėjo, kad tikrai, ypač karjeros pradžioje, taip būdavo. Todėl dabar pati sąmoningai kviečiu moteris sėsti pirmoje eilėje prie stalo.
Su pasigėrėjimu ir pozityviu pavydu žiūriu į tas, kurios sako: „Aš visą laiką žinojau, kad būsiu vadovė, aš galiu. Žinojau, kad ir kiti įsitikins, jog aš sugebu.“ Tai ne apie mane (juokiasi). Mano ambicijoms užaugti tikrai reikėjo didesnio pasitikėjimo savimi. Jis augo palaipsniui. Kai pradėjęs nuo mažesnių dalykų sulauki padrąsinimo, įvertinimo, kad gerai atlikai užduotį, pasiūlei puikią idėją, kai matai, kad kiti žmonės nori su tavimi spręsti sudėtingas užduotis, pasitikėjimas natūraliai didėja.
Mano ambicijoms užaugti tikrai reikėjo didesnio pasitikėjimo savimi. Jis augo palaipsniui.
Mes, moterys, labai griežtai save vertiname. Sakoma, vyrus samdo pagal potencialą, o moteris vertina pagal tai, ar jau šiandien yra pasirengusios darbui. Mums reikia keisti mąstymą, visi turime galvoti apie potencialą ir galimybes. Kitas žingsnis siekiant karjeros turi būti iššūkis, tad negali būti jam visiškai pasirengęs. O ką reiškia iššūkis? Kai atrodo, kad turiu reikiamų savybių, patirties, žinių, kurios tinkamai nukreips, bet yra dalykų, kurių turėsiu išmokti, turėsiu įgyti naujos patirties. Būtent taip reikėtų vertinti naujas galimybes. Tačiau toks mąstymas atsiranda su patirtimi.
Kokie buvo esminiai lūžiai Jūsų, kaip vadovės, kelyje? Kokios pamokos leido užsiauginti pasitikėjimą savo jėgomis?
Sakyčiau, didžiausios pamokos gautos iš žmonių santykių srities, tačiau patirties įgyji pamažu, netgi darydama klaidas. Didžioji vadovo darbo dalis – pasirinkti tinkamus žmones, auginti jų gerąsias ambicijas, tinkamai juos nukreipti, jei reikia, patarti, jei ne – atsitraukti ir leisti spręsti patiems. Kartais užtenka tiesiog padėti susikalbėti ir nutiesti tiltus. Šį pavasarį buvo tokia situacija: perėmiau vieno Švedijoje esančio padalinio vadovavimą, o ten visiškai įstrigęs labai svarbus technologijų keitimo projektas. Kaip mes sakome, „dega raudona lemputė“. Sutarėme, kad projekto komanda skirs dvi dienas visiems svarbiausiems klausimams aptarti ir sutarti.
Po pirmos dienos gaunu informaciją, kad verslas su IT visiškai nesusikalba ir į priekį nepajudėta. Paprašiau, kad kitą dieną organizuotų vaizdo tiltą, aš irgi dalyvavau susitikime. Priminiau, kad turime bendrą tikslą, nuo kurio įgyvendinimo priklauso bendra ateitis. Pateikiau daug klausimų – būtent jie, o ne teiginiai dažnai daro stebuklus, ne tik padeda rasti geriausius sprendimus, bet ir išvalo emociškai užterštą aplinką. Dienai baigiantis turėjome sprendimą ir veiksmų planą. Tik vakare važiuodama namo dar pamąsčiau: dėl to, kad buvau vienintelė ne švedė, susitikimas vyko anglų kalba. Gal ir ji padėjo? (Juokiasi) Mano, kaip vadovės, užduotis – rasti raktą į žmonių mąstyseną, rasti vienijančią motyvaciją ir nukreipti ta pačia kryptimi.
Kokie esminiai Jūsų vadovavimo principai?
Raudona linija, kurios negalėčiau peržengti nei kaip žmogus, nei kaip profesionalė ar vadovė, yra pamatiniai vertybiniai dalykai, tai gerai apibūdina angliškas žodis integrity. Jei pamatai silpną žmogaus vertybinį pamatą – griūva pasitikėjimas juo, ir tu, vadovas, negali per save peržengti, kad duotum jam antrą ar penktą šansą. Profesinėje srityje klaidų tikrai būna, jos neišvengiamos tobulėjant, reikia žmogui padėti išmokti, pasitaisyti, bet vertybių klausimu antro šanso būti negali.
Kitas dalykas – pagarba žmogui, žmogaus orumui. Vadovas turi priimti ir sunkius sprendimus: atleisti darbuotoją, pasakyti, ką jis blogai padarė, ir panašiai, tačiau galima tai padaryti su pagarba, oriai. Galiausiai neužkertant kelio žmogui susikurti ateitį kitoje organizacijoje.
O kokius tikslus keliate sau, kaip vadovei?
Man regis, geram vadovui darbuotojų komandos ir netgi kito žmogaus sėkmė svarbesnė nei sava.
Mano mentorius švedas sakydavo: „Arminta, prisimink – Dievas žmogui davė vieną burną ir dvi ausis. Klausyk, išgirsk, įsiklausyk.“ Manau, geram vadovui tai labai svarbu. Dar vienas dalykas turint ilgesnę vadovavimo patirtį – nepamiršti, kad inercija ir komfortas yra gero vadovo priešai. Jei tik pradėsi per dažnai jausti déjà vu – tą mačiau, tą žinau, tai patyriau, ugnis ir alkis dings iš akių. Ir tai labai greitai pamatys tavo komanda. Būtų galima prisiminti „Amazon“ vadovo Jeffo Bezos laišką akcininkams: „Prisiminkite, visada yra tik pirma diena, o antra diena yra pabaigos pradžia.“ Manau, vadovui tą profesinį nerimastingumą labai svarbu išlaikyti.
Mano, kaip vadovės, tikslas – kad vienas plius vienas būtų daugiau negu du. Kad komandos, visas kolektyvas galėtų sukurti kur kas didesnę vertę negu kiekvienas individualiai.
Sakoma, vyrus samdo pagal potencialą, o moteris vertina pagal tai, ar jau šiandien yra pasirengusios darbui. Mums reikia keisti mąstymą.
Individualiai dirbdama pasiekčiau kur kas mažiau negu tinkamai sukomplektuota, turinti aiškius tikslus, motyvuota, aistringai dirbanti komanda. Man prisidėjus prie tokios komandos sėkmės, bus sukurtas didesnis gėris, didesnė vertė, nei būtų mano vienos indėlis ar pasiekimai.
Vadovo įvaizdis Lietuvoje vis dar toks pats: tvirtas, agresyvus, drausmingas, ambicingas. Šios savybės tradiciškai labiau priskiriamos vyrui. Ar iš tiesų jos reikalingos šiuolaikiniam sėkmės lydimam vadovui?
Čia ne apie mane (juokiasi). Man priimtina Richardo Bransono filosofija – pasirūpink darbuotojais, jie pasirūpins klientais. Galiu šią mintį pratęsti: „Pasirūpink savo darbuotojais, jie pasirūpins klientais, produktais, technologijomis ir dar daugeliu kitų dalykų.“ Tada galvoji, koks vadovas gali pritraukti geriausius žmones ir kas tie geriausi žmonės? Tie, kurie pasižymi kritiniu mąstymu, yra smalsūs, nuolat užduoda nepatogių klausimų. Tokie žmonės yra kūrybiški, nori prisiimti atsakomybę. Su kokiais vadovais jie nori dirbti? Su tais, kurie atvirai bendrauja, klausia ir įsiklauso, suteikia erdvės savarankiškai dirbti, klysti ir tobulėti, kurie įkvepia iššūkiams ir įtraukia.
Lietuvės moterys išsilavinusios, puikiai baigia universitetus, tačiau, žiūrint į aukščiausių vadovų pozicijas, dominuoja vyrai. Kodėl taip yra?
Mūsų įmonė Lietuvoje turi apie 300 darbuotojų, lygiai po 50 procentų vyrų ir moterų. Žiūrint į vadovaujamas pozicijas Lietuvoje, iš devynių vadovų šešios yra moterys, vadinasi, kaip tik trūksta vyrų balansui atkurti. Persvara į bet kurią pusę nėra labai tvari.
Kalbant apie vidurinės grandies vadovus, Lietuvoje moterų dar palyginti daug, bet žiūrint į aukščiausio lygio vadovių, ypač vidutinių ir didelių įmonių, statistiką darosi liūdniau.
Mes visi paroje turime 24 valandas. Visi. Šiuo požiūriu esame absoliučiai lygūs. Klausimas, kaip paskirstome laiką. Neretai vadovas vyras laiką paskirsto taip: „Dabar esu vadovas, po darbo man reikia pasportuoti, atgauti jėgas, skirti laiko pomėgiams ar nueiti į vadovų klubo susitikimą.“ Vadovė moteris, atlikdama darbus, galvoja: „Nepamiršti užrašyti vaiką pas gydytoją, kas jį paims iš būrelio“, ir panašiai. Kalbu apie tai, kuo užimta tavo galva, ar turi tokią prabangą darbe, būdama vadovė, galvoti tik apie darbą, maksimaliai susikoncentruoti.
Užsienio kolegės dažnai pabrėžia, kad galėjo siekti karjeros, nes vyras pasirinko tam tikrą laiką būti namuose. „Nasdaq“ vadovė Adena dviejų vaikų susilaukė labai anksti. Iš pradžių „Nasdaq“ jai leido dirbti pusę dienos, paskui dešimt metų jos vyras dirbo pusę dienos. Ką tai rodo? Kad kiekvienas gali pasirinkti. Tiesiog abiem partneriams reikia tolygiai pasidalyti rūpesčius ir atsakomybę arba vienam iš jų tam tikru gyvenimo etapu prisiimti daugiau atsakomybės vienoje ar kitoje srityje.
Negali būti žaidimo į vienus vartus, nes tada šeimos santykiai išsisemia, atsiranda vadovo ir aptarnaujančio personalo vaidmenys.
Moterys tikrai turi užtektinai gebėjimų, ambicijų, bet dauguma apmąsto ir įvertina karjeros kainą. Be to, jaučiamas tam tikras visuomenės spaudimas, ypač neigiamas vyresnės kartos požiūris į karjeristes. Jaunesnės kartos požiūris į moterį, dirbančią ir siekiančią karjeros, gana palankus. Žinoma, kitose srityse ji irgi turi susitvarkyti.
Jums nebūtų sunku prilipdyti supermoters įvaizdį: atsakingos pareigos, darni šeima, visuomeninė veikla, visada elegantiška ir viską spėjanti. Būti tobulai – taip pat stereotipas, kaip ir vyrui – būti uola ar petimi, į kurį visuomet galima atsiremti. Koks modelis, Jūsų akimis, būtų geriausias?
Tai išties yra spąstai. Kai manęs moterys klausia, kaip viską spėju, noriu išsklaidyti tobulo modelio įvaizdį parodydama, kad yra pasirinkimų, ir bet kuriuo atveju kai ką gauni, o kai ko netenki.
Pasirinkimai turi kainą. Turbūt tik gyvenimo saulėlydyje gali pasakyti, ar jie buvo tinkami. Kiekvieną kartą, kai vaikas suserga, o tau reikia važiuoti į komandiruotę, arba kai praleidi kalėdinį pasirodymą darželyje, sau priekaištauji. Ta vidinė kova, dialogas vyksta nuolat. Tada padeda du dalykai. Vienas – jei pati turi stiprų stuburą. Yra moterų, kurioms nesvarbu, ką kiti mano, nes jos pasirinko karjerą, jaučiasi laimingos taip gyvendamos, derindamos šeimą ir darbą, tada ir aplinkiniai turėtų būti laimingi. Kita vertus, reikia palaikymo iš šalies, paskatinimo ir padrąsinimo, kad nesi bloga mama, jei pasirinkai karjeros kelią. Vyresniosios dukters žinutė, kad esi jai geriausias pavyzdys ir didžiausias įkvėpimas, suteikia papildomos motyvacijos.
Visgi dar daug porų, šeimų vadovaujasi mąstymu, jog svarbiausia, kad vyras padarytų karjerą. Jeigu ir moteris pasieks profesinių aukštumų šalia jo – puiku. Bet jei kyla dilema, kuris iš jų darys karjerą, pasirinkimas aiškus.
Pacituosiu jus: „Moteris labiausiai skatina arba labiausiai varžo gyvenimo partnerio požiūris į moters karjerą ir lyčių vaidmenis šeimoje. Jeigu moteris siekia suderinti savo profesinius pasiekimus ir asmeninę saviraišką, renkantis partnerį būtų pravartu atsižvelgti į tai, ar abiejų pažiūros sutampa.“ Skamba kaip labai pragmatiškas pasirinkimas.
Suprantu, kad atrodo kaip formulė ar modelis. Pačioje santykių pradžioje tai ypač sunku įžvelgti, tačiau pirminiai dalykai tikriausiai būtų tokie patys, kaip ir darbe, – vertybiniai. Pamatas – jausmai, vertybės, panašus požiūris. Vėliau atsiranda papildomų bendram ilgam gyvenimui svarbių aspektų. Man atrodė labai svarbus būsimo vyro požiūris – ar jis vertina mane kaip lygiavertį žmogų, turintį norų, poreikių, siekių? Kaip įžvelgti, kad partnerystė suteiks sparnus, o ne juos pakirps? Žinoma, yra ir sėkmės dalykas, bet turbūt šalia esantis žmogus atsiskleidžia iš atskirų epizodų – požiūrio į kitą asmenį, noro augti, tobulėti.
Mes su vyru esame komanda – šeima, kiekvieno mūsų karjera, mokslai, pomėgiai yra bendras reikalas. Gyvename tam tikrais periodais, nes jeigu vienu metu abu intensyviai pasinertume į visas veiklos sritis, būtų labai sunku. Mūsų principas – vienas po kito. Dabar toks laikas, kai vyras Jonas baigia vadovų magistro studijas Oksfordo universitete, – didžiulis tempas, beprotiškai dideli reikalavimai, o dar reikia vadovauti advokatų kontorai, užsiimti visuomenine veikla. Tad dabar aš stengiuosi daugiau laiko skirti namų ūkiui. Buvo laikas, kai turėjau baigti BMI („Baltic Management Institute“) vadovų magistrantūrą, tada kaimynas paklausė, ar mes išsiskyrėme, nes vyras visą pavasarį prižiūrėjo gėlynus (juokiasi).
Šiuo metu bendras mūsų šeimos tikslas – sėkmingi vyro mokslai. Manau, tai ir yra sėkmės formulė, kaip vieno žmogaus tikslus paversti bendru šeimos ar poros projektu. Negali būti žaidimo į vienus vartus, nes tada šeimos santykiai išsisemia, atsiranda vadovo ir aptarnaujančio personalo vaidmenys.
Minėjote, kad šeima stengėsi atskleisti Jūsų potencialą. Ar tada, vaikystėje, ir buvo padėtas pagrindas siekti karjeros?
Tėvai norėjo, kad būčiau savo gyvenimo šeimininkė, iš visų jėgų stengėsi, kad, nepriklausomai nuo to, ką nuspręsiu daryti, būčiau tinkamai pasiruošusi – turėčiau užtektinai žinių, įgūdžių, noro mokytis, daug dirbti ir priimti pokyčius. Mama – ji visa širdimi tiki moterų talentu ir potencialu – ugdė mano ambicijas „sėdėti prie stalo“, „kelti ranką“ ir elgtis taip, kad būčiau išgirsta.
Aš nuolatos mokiausi ir tai man padėjo nugalėti vidines kliūtis, padidino pasitikėjimą savimi, padėjo geriau pasiruošti susiremti su iššūkiais. Per dešimt metų su pertraukomis įgijau bakalauro ir kelis magistro laipsnius. Visa tai pavyko pasiekti vyro, tėvų ir uošvių dėka, nes jie kartu rūpinosi dukromis ir namais. Jeigu vaikai matys, kad vyrų ir moterų balsai išklausomi vienodai ir visi turi laisvę rinktis, taip pat jausis galintys pasirinkti savo kelią ir atskleisti visą potencialą. To trokštu savo dukroms, to linkiu kiekvienam jaunam žmogui.
-----
Ištrauka iš knygos „Lyderiai“, ji pasirodys šių metų lapkričio mėnesį.
