Lyderystės ir asmeninio tobulėjimo trenerė, Tarptautinės trenerių federacijos (International Coach Federation) narė Orinta Žvirzdinė vadovavimą išmano ne tik teoriškai. Ji turi daugiau kaip 20 metų verslo valdymo ir vadovavimo tarptautinėse organizacijose patirties, 6-erius metus dirbo banke „Swedbank“, buvo valdybos narė, atsakinga už mažmeninę bankininkystę. Šiuo metu veda seminarus organizacijų vadovams ir jų komandoms. Kartu su O. Žvirzdine išskyrėme 9 dalykus, kuriuos daro geras vadovas.
1. Neaukoja asmeninio gyvenimo dėl darbo
„Svarbiausios žmogaus gyvenimo sritys yra trys – darbas, šeima ir aš. Reikėtų skirti laiko joms visoms. Deja, dažniausiai daugiausia dėmesio skiriame darbui, o labiausiai nukenčia sritis „aš“ – mūsų laisvalaikis, savijauta, jausmai“, – sako O. Žvirzdinė. Kad suprastumėte savo situaciją, trenerė rekomenduoja nupiešti apskritimą, jį suskirstyti į tris dalis ir procentais, kad visa suma sudarytų 100 proc., pažymėti, kiek kam skiriate dėmesio. Beje, atsižvelkite ne tik į sritims skiriamą laiką, bet ir į energiją, mintis. Jei grįžę namo vis dar mąstote apie darbą, tas laikas šeimai nepriklauso. Šalia nupieškite apskritimą ir suskirstykite dalimis, kaip norėtumėte, kad būtų.
Nebūtinai šios dalys turi būti vienodo dydžio. „Įvairiais gyvenimo tarpsniais prioritetai gali skirtis, – sako konsultantė. – Tarkim, kol esi jaunas ir nori įsitvirtinti darbo rinkoje, tam galima skirti daugiau laiko. Kai sukuri šeimą, daugiau dėmesio skiri jai. Kai vaikai išeina iš namų, žmonės dažniausiai ima galvoti apie save. Taip nutiko ir man. Kai išėjau iš banko ir pradėjau rengti seminarus, dalytis patirtimi, dvi sritys – darbo ir „aš“ – susiliejo“
Pasak Orintos, ypač dažnai su paskirstymo problemomis susiduria moterys, nes vis dar gajus mitas, kad karjera ir šeima yra nesuderinami dalykai. „Dauguma moterų yra labai reiklios sau, nepakankamai save vertina, dažnai nepasitiki savimi, – sako ji. – Iš tikrųjų viską galima suderinti sąmoningai planuojant ir dėliojant prioritetus. Beje, kai esi suplanavęs veiklą po darbo (darželis, sportas, teatras, šeimos renginiai, laikas su vaikais...), lengviau neužsisėdėti darbe.“
Tik sveikas vadovas gali reguliuoti savo emocijas, priimti efektyvius sprendimus, būti kantrus ir atidus, valdyti stresines situacijas ir spręsti problemas.
2. Rūpinasi savo fizine, emocine ir psichine sveikata
„Negaliu sutikti, kad, norint ką nors pasiekti, reikia sunkiai dirbti, – teigia O. Žvirzdinė. – Yra toks geras angliškas posakis: „Work smart, not hard.“ („Dirbk sumaniai, bet ne sunkiai.“) Nereikia dirbti, iki išseksi. Mūsų gyvenimas – mūsų minčių ir veiksmų padarinys. Jei manysi, kad dirbi sunkiai, tai ir bus sunku. Ne paslaptis, kad dauguma mūsų vadovų yra pervargę. Abejoju, ar piktas, pavargęs, nepasiekiamas žmogus gali būti geras vadovas. Juk įkvepiame savo pavyzdžiu. Ne veltui sakoma: „Pirma išmok valdyti save, tada galėsi valdyti kitus.“ Tik sveikas vadovas gali reguliuoti savo emocijas, priimti efektyvius sprendimus, būti kantrus ir atidus, valdyti stresines situacijas ir spręsti problemas.“ Norėdami išsaugoti sveikatą, laikykitės režimo. Orinta pabrėžia, kad jokiu būdu negalima dėl darbo aukoti miego, pietų ar poilsio.
„Suplanuokite ne tik dalykinius susitikimus, būtinus atlikti darbus, bet ir laisvalaikį, pietus, pertraukas, – sako ji. – Paklauskite savęs: „Kas valdo mano dienotvarkę – aš ar kiti žmonės?“ Švedijos įmonių tyrimai rodo, kad žmogus veiksmingai gali dirbti tik 6 valandas, todėl reikėtų išmokti apsieiti be viršvalandžių, bent jau jie neturėtų tapti kasdienybe.“ Taip pat būtina rasti laiko pasportuoti, pabūti gryname ore, pabendrauti su draugais, artimaisiais. Juk sveikame kūne – sveika siela.
3. Moka sudėlioti prioritetus
Pasak O. Žvirzdinės, visus darbus galime suskirstyti į 4 pagrindines kategorijas: 1) svarbūs ir skubūs; 2) svarbūs, bet neskubūs; 3) skubūs, bet nesvarbūs; 4) neskubūs ir nesvarbūs. Dauguma žmonių pirmiausia puola dirbti skubių ir svarbių darbų, bet skirti jiems didžiąją savo laiko dalį – neteisinga taktika. „Tokiu atveju jautiesi taip, lyg nuolat gesintum gaisrą, o tai sukelia ilgalaikį stresą, – sako lyderystės mokytoja. – Daugiausia laiko turėtume skirti svarbiems, bet neskubiems darbams.“
Blogai, jei vadovas nuolat skiria pavaldiniams naujų užduočių, o į klausimą, kada reikia tai atlikti, atsako: „Vakar.“ „Bėda ta, kad, darydami vien skubius darbus, apleidžiame svarbius. Šie, laiku neatlikti, peršoka į pirmąją kategoriją, tai žmogui kelia dar didesnį stresą, – teigia O. Žvirzdinė. – Aišku, dalį pirmosios kategorijos darbų taip pat privalu atlikti, kad neprisikauptų per daug, bet pakankamai kritiškai vertinkite jų svarbą. Galbūt nieko nenutiks, jei kai kurie bus atidėti dienai ar dviem arba perleisti kitiems?“ Skubūs, bet nesvarbūs dažniausiai yra tie, kuriuos atlikti, pavyzdžiui, peržiūrėti ataskaitą, patikrinti, ar tekste nėra klaidų, pakonsultuoti ir t. t., prašo kiti. Padėti bendradarbiams, žinoma, reikia, bet jei to prašoma nuolat ir ypač tada, kai turite kur kas svarbesnių darbų, reikėtų išmokti pasakyti „ne“. Ketvirtosios kategorijos darbai dažniausiai yra tie, kurie daromi iš inercijos, nors niekam to nereikia. Tai – paskalos, plepalai, lindėjimas socialiniuose tinkluose ir pan.
„Geras vadovas visada aiškiai nustato darbų atlikimo terminus ir prioritetus. Blogai, jei jam reikia visko ir iškart, – atkreipia dėmesį asmeninio tobulėjimo trenerė. – Paprastai tokie vadovai sunkiai geba tvarkyti ir savo laiką. Suprasti, kur jis dingsta, gali padėti kruopšti registracija. Tarkim, aš, pamačiusi, kad nebeturiu laiko strateginiams reikalams spręsti ir dirbti su savo komanda, nutariau kasdien pasižymėti, kiek laiko kam skyriau. Paaiškėjo, kad labai daug jo atėmė rutininiai darbai – tikrinti elektroninį paštą, atsakinėti į laiškus. Šių gaudavau iki 70-ies per dieną. Su kolegomis ir pavaldiniais susitarėme, kad į laiškus atsakysiu, kai turėsiu laiko, o jei jie labai svarbūs, paprašiau papildomai pranešti man tai trumpąja žinute arba paskambinti. Būna ir netikėtų atradimų. Štai vieno regiono vadovas suprato 40 proc. laiko praleidžiantis mašinoje. Tai jį paskatino įvesti konferencinių pokalbių tradiciją.“
4. Kalba su pavaldiniais ir juos girdi
Vadovai neretai tikisi, kad pavaldiniai juos supras iš pusės žodžio ar net be žodžių. Paprašyti patikslinti, ką turi galvoje, nustebę atsako: „Juk ir taip viskas aišku.“ O. Žvirzdinė tai pailiustruoja tipine situacija. Vienos įmonės vadovas pavaldiniui liepė susisiekti su klientu. Pavaldinys įtraukė tai į savo mėnesio planą, o vadovas, kitą dieną sužinojęs, kad klientui vis dar nepaskambinta, susinervino. Konflikto priežastis akivaizdi – netiksliai suformuluota užduotis.
„Jei norite, kad jūsų prašymas būtų įvykdytas būtent taip, kaip tikitės, turėtumėte aiškiai pasakyti, iki kada reikėtų tai padaryti, kokiais būdais ir kokio rezultato laukiate, – pabrėžia lyderystės mokytoja. – Tada reikėtų perklausti, kaip tai suprato pavaldinys, ir pasidomėti, ar gebės tai padaryti, gal reikėtų kokios nors pagalbos.“ Jei darbuotojui skyrėte ilgalaikę užduotį ir matote, kad jis juda netinkama kryptimi, geriau sustabdykite darbo pradžioje, o ne įsibėgėjusį. Nepalikite to savieigai. Aptarti viską geriausiai tiesiogiai, o ne elektroniniu paštu – taip lengviau sulaukti atgalinio ryšio. Parašyti laišką galima jau po susitikimo – papunkčiui priminti, dėl ko susitarta ir kada reikia tai atlikti. Toks kone pedantiškas tikslumas ypač svarbus dirbant su naujokais. Ilgainiui darbuotojas išties išmoksta suprasti vadovą iš pusės žodžio ir dirbti savarankiškai, tačiau net ir tokiu atveju neprošal pasitikrinti, kaip klostosi reikalai.
„Domėtis reikėtų ne tik darbiniais reikalais, bet ir asmeniniu žmogaus gyvenimu. Jei norite, kad darbuotojas būtų motyvuotas, nederėtų vadovautis požiūriu: „Kad ir kas vyktų tavo gyvenime, darbas turi būti atliktas laiku.“ Nebūtina asmeniniu gyvenimu domėtis itin smulkmeniškai, bet svarbesnius įvykius (vedybos, skyrybos, sveikatos problemos, sunkiai sergantys tėvai, vaikai baigia mokyklą) reikėtų žinoti“, – teigia O. Žvirzdinė.
5. Geba motyvuoti
Geras vadovas turi laiku pajusti, kad darbuotojo motyvacija pradėjo kristi. Ne visada tai galima pamatyti – yra žmonių, kurie šypsosi net pro sukąstus dantis ir kenčia, iki visai palūžta. O. Žvirzdinė siūlo nelaukti metinių pokalbių – dažniau paprašyti darbuotojų įvertinti savo savijautą darbe balais nuo 0 iki 10. Jei motyvacija siekia vos 5 balus ar mažiau, reikėtų išsiaiškinti, kodėl taip yra ir kaip tai pakeisti. Priežastys gali būti trumpalaikės – pervargimas po sudėtingo projekto, asmeninės problemos ir pan. Jei priežastys rimtesnės, vertėtų kartu su darbuotoju paieškoti, kas galėtų jį įkvėpti.
„Svarbu suprasti, kad ne visus motyvuoja tie patys dalykai, – pabrėžia trenerė. – Jei žmogui tapo nuobodu dirbti, trūksta įvertinimo, pripažinimo ar nepatinka kolektyvas, didesnė alga motyvuos neilgai. Vienas gali norėti būti dažniau giriamas ar palaikomas, kitas – laisvesnio darbo grafiko, trečią įkvėps galimybė mokytis, ketvirtam gal reikėtų pasiūlyti kitas pareigas. Svarbiausia – nebijoti klausti. Žinoma, jei vadovas pats yra praradęs motyvaciją, įkvėpti kitus jam bus sunku.“
Metinių pokalbių galima ir nelaukti – galima dažniau paprašyti darbuotojų įvertinti savo savijautą darbe balais nuo 0 iki 10.
Metinius pokalbius O. Žvirzdinė siūlo pradėti ne nuo to, kas buvo blogai ir ką dar reikėtų padaryti, o nuo teigiamo įvertinimo – kas pasiekta, tik tada kelti naujus tikslus. Jų turi būti. Jei vadovas sako: „Viską darai gerai, daryk taip ir toliau“, toks pokalbis yra bevertis. Neturėdamas naujų iššūkių žmogus ima nuobodžiauti. „Vertinkite darbą, o ne žmogų, – pabrėžia lyderystės mokytoja. – Nereikėtų vartoti apibendrinimų „visada“, „niekada“, vertinti asmeninių savybių: „Esi tingus“; „Esi negatyvus.“ Neklijuokite etikečių – „tas tai nieko protinga nepasakys“, „šita blondinė nuolat susimauna“ – net mintyse, juk ką apie žmones manysite, tokie jie ir bus.“
6. Buria ir ugdo sėkmingą komandą
„Kuo silpnesnė jūsų komanda, tuo daugiau darbų ir atsakomybės teks vilkti pačiam, – atkreipia dėmesį O. Žvirzdinė. – Puikios komandos pagrindas – pasitikėjimas vienas kitu, atvirumas ir gebėjimas spręsti problemas. Deja, kai kurie vadovai, matydami, kad jų įmonėje telkiasi debesys, slepiasi krūmuose ir laukia, kol dangus pats išsigiedrys. Neišsakytos problemos ir nuoskaudos, net ir slepiamos išorinio mandagumo kauke, niekur nedingsta, tik gilėja.“
Kalbėti apie nemalonius dalykus niekam nepatinka, bet, pasak lyderystės trenerės, drąsa turėtų būti vienas iš svarbiausių gero vadovo bruožų. Jis turi sukurti žmonėms saugią ir atvirą aplinką, kad jie nebijotų išsakyti savo nuomonės, diskutuoti. Jei ilgai tokių pokalbių vengėte, pirmoji sesija gali būti audringa. Pirmiausia teks išklausyti, kas žmonėms susikaupė per tiek metų, o jau tada ieškoti, kas jūsų komandai padėtų sutvirtėti.
„Geriausiai būtų, kad tokius susitikimus moderuotų tai išmanantis su komanda nesusijęs žmogus – konsultantas, psichologas, personalo specialistas, – pataria O. Žvirzdinė. – Atmosfera darbe labai svarbi, tik, deja, ne visada šis dalykas deramai vertinamas. Žmonės, dirbdami kaip komanda, pasiekia kur kas daugiau, nei darydami užduotis po vieną. Beje, už tai atsakingas ne tik vadovas – darbuotojai irgi turėtų rodyti iniciatyvą burtis į komandą. Net ir tokie renginiai, per kuriuos nėra mokomasi, yra geri, nes padeda žmonėms susidraugauti. Tik nereikėtų to daryti pernelyg dažnai ar versti darbuotojų dėl to aukoti asmeninį gyvenimą. Komandą buriantys renginiai turėtų vykti darbo metu, o ne laisvalaikiu.“
Jums reikėtų išmokti padėkoti už pavaldinių nuomonę, koks esate vadovas, ką reikėtų tobulinti, ir ją vertinti ne kaip kritiką, o kaip galimybę augti ir tobulėti.
7. Mokosi pats ir ieško pagalbos
„Vadovas neprivalo būti visagalis ir nepalūžtantis, išmanyti viską geriau nei jo pavaldiniai, – teigia O. Žvirzdinė. – Dabar subordinacija vis labiau praranda savo reikšmę, vadovas suprantamas kaip partneris, komandos dalis, o ne kažkas, esantis virš jos. Beje, būtent tie betmenai labiausiai ir rizikuoja palūžti. Kiekvienas patiria sunkumų, todėl nereikėtų bijoti kreiptis pagalbos. Jei turite puikią komandą, sukvieskite visus ir pasitarkite, kaip galima būtų perskirstyti darbus ar išspręsti kilusias problemas. Nereikia bijoti, kad tai susilpnins jūsų, kaip vadovo, autoritetą. Priešingai – žmonėms patinka matyti, kad jais pasitikima, jie mėgsta padėti priimti sprendimus.“
Pravartu turėti asmeninį mentorių ar labiau patyrusį kolegą, kuris padėtų spręsti vadybos problemas ar sunkias situacijas, patartų, pasidalytų patirtimi. Jei jaučiate didelį nuovargį, nematote išeities, galima nueiti ir pas psichologą. „Svarbiausia ką nors daryti, o ne prisiimti aukos arba didvyrio vaidmenį, – sako lyderystės mokytoja. – Niekada nepamirškite, kad už savo gyvenimą atsakingi esate patys. Negana to, darote įtaką ne tik savo tiesioginiams pavaldiniams, bet ir tiems, kurie yra su jais susiję, nes bloga nuotaika labai greitai plinta. Todėl ieškoti pagalbos turite ne tik dėl savęs, bet ir dėl visų tų žmonių, kurie nuo jūsų priklauso.“
Tobulėti negaunant atgalinio ryšio labai sunku. Todėl nebijokite klausti savo pavaldinių: „Koks aš esu vadovas? Kaip manai, ką turėčiau daryti, kad tapčiau dar geresnis?“ „Jei darbuotojas sako, kad viskas gerai, nieko daryti nereikia, tai ženklas, kad jis bijo būti atviras, – sako konsultantė. – Jums reikėtų išmokti padėkoti už nuomonę ir ją vertinti ne kaip kritiką, o kaip galimybę augti ir tobulėti.“
Kuo aiškesnė, atviresnė atlyginimo dydžio, privilegijų skyrimo sistema, tuo stipresnė komanda.
8. Nebijo pokyčių
„Gyvename tokiais laikais, kai viskas labai greitai keičiasi. Išvengti pokyčių neįmanoma, bet galima pakeisti požiūrį į juos, – siūlo O. Žvirzdinė. – Baimę keiskite smalsumu. Kas bus po reorganizacijos? Kas manęs laukia, jei būsiu atleistas? Gal rasiu kitą darbą – įdomesnį? Koks bus mano kitas vadovas?“ Pasak jos, nežinomybės baimė būdinga visiems žmonėms. Vieniems – labiau, kitiems – mažiau, bet vyresnė karta ją išgyvena stipriau nei jaunoji, nes yra įpratusi turėti nuolatinį darbą, kuriam atlikti užtenka studijuojant įgytų žinių.
„Atėjus rimtų pokyčių metui, vadovas neturėtų likti vienas su savo baime, bet ir komandos nereikėtų gąsdinti, – sako lyderystės mokytoja. – Nugalėkite savo baimę, ramiai informuokite visus, kokie pokyčiai laukia, ir kartu paieškokite geriausių sprendimų. Kai kurie vadovai tokiu atveju griebiasi vieno kumščio politikos – esą ginsiu jus, kiek galėsiu, mes neleisime, kad mūsų skyrių išardytų, ir pan. Galbūt tai jam kurį laiką padeda sukurti atsidavusio vadovo įvaizdį, bet dėl tokios taktikos galiausiai nukenčia ir jis, ir jo pavaldiniai, ką jau kalbėti apie organizaciją. O štai viena vadovė elgėsi priešingai – ne lipo ant pjedestalo, o padėjo pokyčių užkluptiems pavaldiniams. Vieniems – rasti darbą kituose skyriuose, kitiems – netgi kitose įmonėse.“
Anot Orintos, brandus vadovas neturėtų eiti prieš savo organizacijos interesus ar menkinti aukščiau esančių vadovų, nes tai niekur neveda. Reikėtų ne kovoti, o bendradarbiauti su abiem pusėmis – tiek su viršesniais pagal rangą, tiek su žemesniais už save, aktyviai dalyvauti visuose procesuose, argumentuotai įrodyti, kodėl vieną ar kitą darbuotoją reikėtų išsaugoti, bet jeigu jį norite atleisti, turite rasti drąsos padaryti ir tai.
9. Siekia skaidrumo
Jei vadovas sako viena, o daro kita, niekas juo netikės. Žodžiai turi sutapti su darbais. Kita vertus, paslaptys – puiki manipuliavimo priemonė. Slėpdamas atlygio dydį, dalydamas privilegijas, kiekvienam darbuotojui galite suteikti išskirtinumo iliuziją. Jis manys, kad yra vienintelis toks pateptasis. Deja, tokiose įmonėse visada daugiau intrigų, užkulisinių žaidimų, protekcionizmo ir nepasitenkinimo. Pasak O. Žvirzdinės, kiekviena įmonė laikosi skirtingos skaidrumo politikos. Vienose skelbiami visų darbuotojų atlygiai ir netaikomos jokios privilegijos, kitose nurodomos žemiausios ir aukščiausios kiekvienos pareigybės darbuotojo atlygio ribos, informuojama, už ką, kiek ir kaip dažnai galima tikėtis algos padidinimo. Tai daroma nuosekliai ir visiems tuo pačiu metu. Kuo aiškesnė, atviresnė sistema, tuo stipresnė komanda.
„Iniciatyvą padidinti atlyginimą, skirti premiją turėtų rodyti vadovas – tada darbuotojas jausis pastebėtas ir įvertintas. Deja, pas mus savo pinigų neretai tenka prašyte prašyti, – apgailestauja lyderystės trenerė. – Tai žemina ir tikrai nemotyvuoja stengtis. Dažnas vadovas tik trina rankomis, jei pavaldinys imasi naujų darbų už tą pačią algą, ir padidinti siūlo tik tada, kai netekęs kantrybės darbuotojas jau deda ant stalo prašymą išeiti iš darbo. Aišku, nereikėtų pasiduoti ir spaudimui: nebūtinai tas, kuris teigia dirbantis daugiau už kitus, yra teisus – kai kurie žmonės linkę pervertinti savo indėlį. Yra ir pernelyg kuklių, nedrąsių, nemokančių savimi pasirūpinti žmonių, todėl labiau reikėtų pasikliauti pasiektų rezultatų, o ne emocijų kalba.“ Nereikia bijoti, kad tarp kolegų, kai sužinos vieni kitų pajamas, sustiprės pavydas ar nesveika konkurencija. Jei aiškiai pagrįsite, kodėl tiek mokate ir ką galėtų padaryti kiekvienas, kad pasididintų atlyginimą, tik sustiprinsite motyvaciją stengtis.
